Merhaba,

Değişim...

Yaşadığımız son dönemlerde her kesimden insanın ağzından düşürmediği o sihirli kelime... Değişim, bazılarımız için hayatta kalabilmenin ve de verilmekte olan varoluş mücadelesinin kritik tanımlayıcı unsuru. Bazılarımız için ise değişim, beraberinde birçok sorunu getiren, yaşanan problemlere bir yenisini daha ekleyecek olan bir kasırga olarak kabul ediliyor.

Fakat herkesin üzerinde uzlaşmış olduğu husus değişim düşüncesinin değişmeyen tek şey olduğudur. Bizler günlük yaşamımızdaki değişimleri bazen fark edemiyoruz ya da bize bu değişimleri fark ettirmiyorlar. Peki gerçekten değişen nedir ? Yaşadığımız ortam, iklim şartları, ekonomik dengeler vs. vs. Aslında herşey yaşanan değişim rüzgarından payına düşeni almaktadır.

Yaşanan değişim rüzgarlarından en çok payını alanlar ise iş dünyasının sakinleri olarak karşımıza çıkıyor. İş dünyası on yıllardır değişiyor, değişimin sancılarını yaşıyor. Değişim rüzgarlarının en çok kendini hissettirdiği dönemde gündeme getirilen ve günümüzde hala güncelliğini koruyan modern yaklaşımlar bunun en somut göstergesi durumundadır.

Bir taraftan değişim mühendisliği çalışmaları, araştırma-geliştirme faaliyetlerine aktarılan sınırsız derecedeki kaynak, diğer yandan toplam kalite uygulamalarına olan yönelim mevcut durumdan duyulan rahatsızlığın en önemli göstergeleri olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu nokta da aklımıza şu soru gelecektir. Biz değişimi gerçekten bu kadar isteyerek mi gerçekleştiriyoruz ? Kim bizi değiştiriyor veya bu değişime zorluyor ?

Bizce bu değişimin sorumluları "hayal mühendisleri"dir. Bizi onlar değiştiriyorlar. Onlar yalnızca hayal ediyor. Hayal ettikleri ise organizasyonel yapıyı sorunsuz bir şekilde işletmeyi sağlayacak olan yaklaşımlara nasıl ulaşılacağıdır. Hayal mühendisleri yapılan planlamalar sonucunda ortaya çıkan aksaklıkları irdeleyerek, neden ve nasıl ortaya çıktıklarını araştırarak sürekli değişimin anahtarlarını bize sunuyorlar. Onlar her yerde bizimle beraber ve sadece hayal ediyorlar. Her zaman bir adım öndeler. Amaçları ise en mükemmel organizasyonel yapıyı bulmak değil organizasyonel yapıyı en mükemmel şekilde işletecek olan yaklaşımları geliştirmektir. Yapmış oldukları çalışmalar sonucunda değişimin kuralları hakkındaki ipuçlarını bizimle paylaşıyorlar. Nasıl değişiriz sorusuna yanıt olabilecek noktaların yanı sıra değişirken yapmamamız gerekenleri de bize aktarıyorlar. Bu bağlamda bir organizasyon değişirken neleri yapmamalıdır ? Dönüşüm çalışmaları sırasında yapılmaması gereken noktalar nelerdir ? sorularına yanıt olarak yazılmış olan bir makalenin incelemesine sayfalarımızda yer vermek istedik. John P. Kotter tarafından kaleme alınan ve "Dönüşüm Çabaları Neden Başarısız Kalıyor ?" başlığını taşıyan makalemiz organizasyonel dönüşüm aşamalarında işletmelerin uyguladıkları taktikler yerine çoğu zaman uygulayamadıkları konuları bizlere aktarmayı amaçlıyor.

Değişim düşüncesinin değişmeyeceği yazılarda buluşabilmek dileğiyle...

H. Murat BABADALI

Değişimi Yönetmek

Dönüşüm Çabaları Neden Başarısız Kalıyor ?*

John P. Kotter tarafından kaleme alınan ve "Dönüşüm Çabaları Neden Başarısız Kalıyor ?" başlığını taşıyan makalede örgütsel organizasyonlar içinde gerçekleştirilmek istenen dönüşüm çalışmalarında yapılmaması gereken hususlar üzerinde durulmaktadır.

Kotter, bu hususları 8 genel başlık altında toplamış olup, her başlığı yapmış olduğu gözlemlerden faydalanarak açıklamaya çalışmıştır. On yıllık bir süreç içerisinde izlemiş olduğu kuruluşların (ki bunların içerisinde farklı ülkelerde, farklı sektörlerde ve iyi para kazanan veya batmak üzere olan kurumlar da bulunmaktadır.) değişim çabalarının toplam kalite yönetimi, değişim mühendisliği, yeniden yapılanma, kültürel değişim ve dönüşüm başlıkları altında ele alınabileceğini belirtmektedir. Söz konusu çabaların temelinde yatan amaç ise her geçen gün zorlaşmakta olan piyasa şartlarıyla başa çıkabilmek için işletme yönetiminde gerçekleştirilecek olan köklü değişiklikleri ortaya koyabilmektedir.

Değişim süreci genel anlamda oldukça uzun bir süre gerektiren çeşitli evrelerden geçmektedir. Aradaki herhangi bir basamağın atlanması sadece bizleri hızlandığımıza inandırır ama sonuç öyle olmaz. Ayrıca dikkat edilmesi gereken bir diğer husus ise herhangi bir evrede yapılacak olan tehlikeli yanlışların değişim hızını yavaşlatıcı, o zamana kadar meydana gelen kazanımları ortadan kaldırıcı ve yıkıcı etkileri olabileceğinin unutulmaması gerektiğidir. Bu noktada yapmış olduğumuz hatalardan gerekli dersleri çıkartmalı ve de bunların tekrarlanmasına izin vermemeliyiz. Kotter tarafından ele alınan 8 önemli hata ve içeriklerini ele alacak olursak şu noktalar karşımıza çıkacaktır:

1. Hata: Yeterince Yoğun Bir İvedilik Duygusu Oluşturamamak

En başarılı değişim çabaları, bazı birey ya da gruplar bir şirketin rekabet durumu, piyasa konumu, teknolojik yaklaşımı ve finansal performansı üzerine dikkatle eğilmeye başladığında ortaya çıkmaktadır. Belirli bireyler ya da gruplar farklı alanlardan gelen sinyalleri değerlendirerek bunun üzerine odaklanırlar. Ellerindeki enformasyonu değişik zamanlardaki pozisyonları değerlendirerek yayma ve kazanç sağlama çabası içinde olurlar. Böylece bir dönüşüm programını başlatmak için gereken motivasyona sahip olan kişilerin bir araya geldiği güç birlikleri oluşur. Burada dikkat edilmesi gerekenler ise kişileri rahatlık mıntıkalarının dışına çıkarmanın zorluğu, yeterli sabrı göstermektir. Ayrıca üst düzey bir yöneticinin çalışmaların içinde olması ve desteklemesi gerektiğidir. Dönüşüm çalışmalarında en iyi başlangıç kurum içinden veya dışından seçilecek olan ve kurumun büyük bir değişikliğe ihtiyacı olduğunu hisseden bir liderin örgütün başına geçmesi ile yaşanacaktır. Genel müdürler, bölüm müdürleri vb. dönüşüm çalışmalarında önemli bir role sahip olacaktır. Bu kişiler dışarıdan bakıldığında gereksiz derecede riskli görünebilecek olan çalışmalara imza atarlar. Böylece dönüşümü başlatacak olan eylemler başlamış olacaktır. İvedilik duygusu yeterince arttırılmazsa dönüşüm süreci başarıya ulaşamaz ve örgütün uzun vadeli geleceği tehlikeye atılmış olur.

2. Hata: Yeterince Güçlü Bir Rehberlik Koalisyonu Yaratmamak

Büyük çaplı yenilenme programları genellikle, bir iki kişi ile başlar. Başarılı dönüşüm çabalarında liderlik koalisyonu zaman içinde giderek gelişir. Kayda değer herhangi bir değişikliğlin gerçekleşmesi için başlangıçta bir kitlenin bulunması şarttır. Örgütün başındaki kişinin etkin bir desteği olmadıkça, büyük bir değişikliğin meydana gelmesi imkansız derecesindedir. Şirket yönetim kurulu başkanları, genel müdürler veya bölüm müdürleri bu noktada aktif bir rol oynar. Üst düzey müdürler her zaman ve her yerde dönüşüm için oluşturulan ekiplerde grubun çekirdeğini oluşturmaktadır. Ama bazen üst düzey yöneticilerin çeşitli sebeplerden dolayı bu grupta yer almadığı görülür. Komuta zincirinde sağlam bir liderliği olmayan gruplar asla gereken gücü elde edememektedirler. Yeterince güçlü bir rehberlik koalisyonuna sahip olmayan çabaların bir süre içinde gözle görünür bir ilerleme kaydedeceği görülür fakat muhaliflerin çalışmaları sonucunda değişimin durması bir an meselesi olarak karşımıza çıkacaktır.

3. Hata: Bir Vizyonun Bulunmaması

Vizyon, bir örgüte harekete geçmesi gereken yönü açıklamaya yardımcı olan şeyleri söylemektedir. Buna dair ilk taslak bir kişiden gelir. Sonra ise ilk başta biraz bulanık olan bu taslak oluşturulan rehber koalisyonun uzun süren çalışmaları sonucunda geliştirilir. Zaman içinde, bu vizyonu gerçekliğe dönüştürmek için bir strateji de geliştirilir. Dönüşüm çabası, eğer mantıklı bir vizyon yoksa, örgütü yanlış yere götürecek ya da hiçbir yere götürmeyecek bir dizi karışık ve yetersiz projeye dönüşebilir. Bizler eğer vizyonumuzu beş dakikada ya da daha az bir sürede bir kişiye aktaramıyor ve anlamasını, ilgi göstermesini sağlayamıyorsak dönüşüm sürecimizin bu basamağını tamamlayamamışız demektir.

4. Hata: Vizyonu Yeterince İletmemek

Başarılı dönüşüm çabalarında, üst düzey yöneticiler vizyonu aktarmak için var olan bütün iletişim kanallarını kullanırlar. İzledikleri ilke ise çok basittir: Mümkün olan her kanalı, özellikle de gereksiz bilgiler için israf edilenleri kullanabilmek. Okunmayan, sıkıcı şirket iç yazışmalarını vizyon hakkındaki canlı makalelere dönüştürmek, törensel nitelikli yönetim kurulu toplantılarını dönüşüm tartışmalarının yapıldığı bir şekilde tasarlamak bunlara verilebilecek birkaç örnekten bazılarıdır. İletişim hem sözle hem de eylemlerle sağlanır. Eylemler ise çoğunlukla bunun en güçlü biçimidir. Hiçbir şey değişime, önemli bireylerin kendi sözleri ile çelişen davranışlarından daha çok zarar vermez.

5. Hata: Yeni Vizyonun Önündeki Engelleri Kaldırmamak

Başarılı dönüşüm projeleri, ilerleyen süreç içerisinde, daha çok sayıda kişiyi kapsamaya başlar. Çalışanlar söz konusu yaklaşımları denemek, yeni projeler geliştirmek ve liderliği sağlamak için yüreklendirilir. Ama bütün yapılanlar ve yapılacak olanlar vizyonun geniş sınırları dahilinde kalmak zorundadır. Daha başarılı sonuçların alınabilmesi için katılımın arttırılması gerekmektedir. Fakat burada bazı engeller karşımıza çıkar. Kişisel özellikler, örgüt yapısından kaynaklanan engellerin ilk etapta karşımıza çıktığını görüyoruz. Ayrıca değişmeyi reddeden ve genel çaba ile uyuşmayan isteklerde bulunan patronlar en büyük engel olarak karşımıza çıkar. Engelleyici unsurlar yeni vizyona sadık kalınarak ortadan kaldırılmaya çalışılmalıdır.

6. Hata: Kısa Vadeli Kazanımları Sistemli Bir Şekilde Planlamamak ve Gerçekleştirmemek

Dönüşüm çalışmaları zaman alır ve erişildiğinde kutlanacak kısa vadeli amaçlar yoksa yenilenme çabası hız kaybeder. Eğer kısa vadeli kazanımlar yoksa dönüşüm sürecinde bizzat aktif rol oynayan kişiler bundan vazgeçecek ya da değişime direnenlerin arasında yer alacaktır. Kısa vadeli kazanımlar tasarlamak, kısa vadeli kazanımlar umut etmekten farklıdır. Burada biri etken diğer edilgen iki unsur karşımıza çıkmaktadır. Yöneticiler kısa vadeli kazanımları tasarlamaya zorlandıklarından dolayı her zaman şikayet etmektedir. Ama bazen baskı fayda sağlayabilmektedir. Kişiler büyük değişikliğin uzun zaman alacağını düşünüyorlarsa ivedilik düzeyi düşebilir. Ama kısa vadeli kazanımlara katılımlar bu düzeyi yüksekte tutmaya yardımcı olur. Böylece vizyonları aydınlatan ya da yenileyen ayrıntılı analitik düşünme gündeme gelir.

7. Hata: Zaferi Çok Erken İlan Etmek

Birkaç yıllık sıkı bir çalışmanın ardından yöneticiler ilk işarette zafer ilan etmeyi isteyebilirler. Her ne kadar bu kazanımı kutlamak güzel olsa bile tamamıyla savaşın kazanıldığı anlamına gelmemelidir. Değişimler şirket kültüründe derinlere gömülü bir hale getirilinceye kadar titizlikle sürdürülmelidir. Erken zafer kutlamalarına yol açan çoğunlukla, değişim yanlıları ile değişim karşıtlarının bir bileşiminden meydana gelmektedir. Değişim hiçbir şekilde kesintiye uğratılmamalıdır ve geleneğin geri gelmesi engellenmelidir. Kısa dönemli kazanımların getirmiş olduğu saygınlık çok daha farklı ve büyük sorunların çözülmesi için kullanılmalıdır.

8. Hata: Değişimlerin Şirket Kültüründe Kök Salmasını Sağlamak

Değişim şirketin kan dolaşımına sızdığı zaman yerleşmiş demektir. Değişimi şirket kültüründe kurumsallaştırmak açısından iki etkenin önemli olduğu görülür. Bunlardan ilki, yeni yaklaşım, tavır ve davranışların performans artışına nasıl yardımcı olduğunu göstermek şeklindeki bilinçli yaklaşımdır. Bir diğer yaklaşım ise üst yönetimi devralacak olan kuşağın gerçekten yeni yaklaşımın temsilcisi olmasını sağlamak için yeterince çaba ve zaman harcamaktır. Terfi koşullarının değişmesi yeniliğin devamını sağlayacaktır.

Kotter yukarıda açıklamaya çalıştığımız ve 8 başlık altında toplanan hataları en büyük hatalar olarak kabul etmektedir. İnsanları büyük bir değişikliğe yöneltmek için görece basit bir vizyon gerekli olduğu gibi, değişim sürecinin vizyonu, hata oranını da düşürebilir demektedir. Daha az hata ise, başarı ile başarısızlık arasındaki fark anlamına gelmektedir.

*Kaynak: Kotter, John P.,Değişimi Yönetmek / Dönüşüm Çabaları Neden Başarısız Kalıyor ?, MESS Yayınları